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八戒体育官网【智庫思享】黃光偉:“雙柱螺旋”型組織模式的探索與思路
作者:八戒体育-八戒体育直播 发布日期:2022-10-26 12:52

  在當前這個後網際網路時代,社會生産力水準已經極大差别於晚期工業時代,怎样進行組織形式與經營办理思惟、體系的打破與重塑,八戒体育官网已成為擺在當代企業界與學術界繞不過去的時代課題。怎样轉型,才气讓企業既能夠连结平穩有序運作,又能夠持續深化地激發員工的主觀能動性、连结長久的創新創業?有办理學者在企業內進行了組織形式與經營办理办法的探究:從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織形式,轉變為“經營柱”與“办理柱”螺旋穿插的“雙柱螺旋”型組織形式。期望通過個別企業的探究,為中小企業解決經營办理問題供给无益的思绪。

  办理思惟不断隨社會生産力水準的进步而不斷發展變化。差别生産东西、生産規模與生産情势,對組織形式、經營與办理的请求與挑戰差别,办理,是一個與時俱進的課題。

  農耕時代,從奴隸莊園到田主農場,這個時代經濟實體的办理,次要就是“掌握人”,通過掌握人身自在,來掌握生産過程與結果,人常常既是財産、也是东西。

  工業時代來臨,從蒸汽機的發明與大規模應用開始,開啟了機械化大生産時代,這個時代,重视的是執行服从,人不再是財産,但人只是生産環節上的螺絲釘。

  “二戰”之後,特别是進入二十世紀六七十年月,隨著生産規模的不斷擴大,和金融杠桿的助力,跨國跨行業並購重組大行其道,公司、孫公司、孫孫公司不斷衍生,怎样組織與办理這樣的多元化、多層次、跨國家、跨行業的超大型集團企業成為日趋凸起的問題。在這個時代,怎样實現對“子、孫”公司的公道、有用掌握,成為中心議題。

  網際網路時代,強調創新創造,需求快速響應需求、快速更新迭代,這就需求最大化激發人的主觀能動性,“內部創業項目小團隊”這一行動火速、充实授權的扁平化組織形態在網際網路企業裏逐漸成為標配,與此同時,重视激發員工主觀能動性的“領導力”理論大行其道,鼓勵人們勇於打破、敢於創造、引領未來。

  後網際網路時代,感遭到網際網路企業“降維打擊”威脅的傳統行業、傳統企業紛紛“觸網”以求保存、謀發展,特别是自2015年國家提出“網際網路+”观点的推動下,線上線下已經日趋融為一體,“持續創新”不再是網際網路企業的“專利”,“網際網路肉体”也不再被網際網路企業獨享,傳統企業也越來越具有“響應需求、快速迭代”的網際網路式行動意識,以期在剧烈的競爭中贏得市場。

  但是,對於傳統行業的企業而言,無論企業文明、組織形態,還是員工的觀念意識、才能結構,與網際網路企業有著底子的差别:傳統行業的企業,骨子裏还是沿襲于工業時代的科層制組織形式與办理風格基因,本質上还是以“掌握與次序”和“執行服从”為組織與办理的中心,這與網際網路企業與生俱來的靈活應變、鼓勵創新的組織文明,和充实授權的小團隊式扁平化組織生態,具有天赋的差别。

  在傳統科層制組織形式下,絕大部门一線員工及中基層办理者都是執行者,少數高層办理者才是經營與办理的最終決策者。面對市場,對環境具有间接感知的是一線員工,但他們卻沒有決策權。高層办理者則忙於各種類別的办理會議,無法逼真感知内部環境的冷暖。在上傳下達之間,有價值的市場資訊被延遲、被疏忽、被遮罩、被歪曲時有發生。同時,科層制的部門壁壘問題由來已久,需求跨部門協調援助的項目常常行動遲緩、進展緩慢,整個溝通、決策及執行週期花費較長時間,這樣導致的結果,不可思议。

  資訊化時代興起的扁平化組織結構跟傳統組織結構比拟,其優點在於靈活、,能減少权要主義、加強內部溝通,有益於調動員工的創造性,能夠愈加疾速地對包罗消費者需求在內的環境變化做出反應。

  但實踐中,也有很多企業經歷了組織結構扁平化革新後,業績不升反降,缘故原由安在?在組織扁平化之後,企業办理層級減少,但隨之而來的是办理幅度增大和办理難度的增长。在這種情況下,扁平化可否获得效果,與以下三個身分亲密相關:

  一是決策權的分离與分派。決策權須從集合到下放,且要有分明的設計思绪——怎样分派、怎样下放,否則简单“一放就亂”。

  二是中基層办理者的經營办理才能。權力向下轉移後,中基層級办理者將面對更多的決策挑戰和脚色轉換请求,中基層办理者的經營办理才能與意識需求相應进步與轉變。

  三是員工的素質與狀態。在實行扁平化組織結構之後,企業會更多地依托員工的自覺性與主動性,員工素質及積極性將極大影響結果。

  也就是説,實際上,實行扁平化組織形式並不僅僅是要“壓縮組織層級”這麼簡單。對員工(及主管)才能的请求、對企業文明的革新,都是組織架構變革中的主要維度。

  “一管就死、一放就亂”“不轉型等死、轉型找死”,也就成了许多企業在扁平化轉型與猶豫反覆過程中的真實寫照。并且,即使是網際網路企業晚期成立的“小而美”的創業小團隊,一旦獲得較大發展,也常常不斷“成長”為傳統的科層制組織,這從各個網際網路巨頭的發展歷程與現狀中,已分明地提醒了這一規律。

  怎样轉型,才气讓企業既能夠连结平穩有序運作,又能夠持續深化地激發員工的主觀能動性、连结長久的創新創業?

  華為創始人任正非在2009年1月《開放、妥協與灰度》講話中正式提出“灰度思維”:“一個領導人的水準就是合適的灰度,使各種影響發展的要素在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。” “灰度思維”底子上來自於中國傳統哲學思維。簡單而言,次序與生机、科層制與扁平化就是自然的二元對立观点,而真实的打破與創新,就在於可否運用“灰度思維”,將非黑即白的“二元對立”關係,轉化為“二位一體”的新關係:次序当中有生机、生机之上有次序,科層制中有扁平化、扁平化中有科層制。

  基於以上考虑,有办理學者在企業內開始進行組織形式與經營办理办法的探究:從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織形式,轉變為“經營柱”與“办理柱”螺旋穿插的“雙柱螺旋”型組織形式。

  “雙柱螺旋”型組織形式,有以下幾個凸起特點:一是“經營柱”與“办理柱”呈雙柱縱向螺旋穿插而非“金字塔”型結構,代表著經營办理決策不再只集合于金字塔尖,經營办理執行也不再層層下達至基層執行,而是以項目組為載體,一切高層、中層、基層都有機會且參與到經營办理決策與執行中來;二是“經營柱”與“办理柱”的各個螺旋交集部门,代表著根據項目需求,“經營”與“办理”可有機結合於统一項目組中,“經營”指向創造價值,“办理”負責有序運作;三是呈開放狀的高低開口,代表著“開放性”,即經營與办理活動,不但是在組織內部封閉運作,而是通過各個項目組,向各層級、各條線、向內内部開放參與機會,項目組參與者不限崗位、不限職務,“能者來之”。“開放性”機制在增強生机之餘,項目組才能短板也有機會获得補足;四是通過項目組責權利一體化機制,項目組成員由长处配合體結成命運配合體,配合達成項目目標。

  具體而言,一方面,在企業組織內部架設扁平化架構——“決策委員會-項目組”兩級架構。在各“決策委員會”的核准與援助下,建立各種各樣的項目組,來發掘與響應客戶需求與市場機會、完成各類任務目標,增強經營生机。另外一方面,科層制架構下办理部門、办理職責仍旧保存,並充实發揮“次序與掌握”職能,包罗:轨制與標準订定;目標下達與查核考評;檢查、督辦、整改等職責。但職責实行以項目方法為主,相應办理崗位人員也需進入項目組,在項目組中实行其办理職責,確保各項办理事情“運作有序、掌握有力”。

  由於全新的組織形式,經營办理办法體系也得以片面重構:通過公開發佈戰略項目清單,構建自立申報、火速響應的戰略落地新機制,讓戰略的落地與調整,都變得“快速、輕盈”;調整薪酬導向、重塑“薪酬價值觀”,將“圍繞級別”的崗位薪酬體系,調整為“按客戶價值貢獻付薪”為主的薪酬體系;通過成立公開、通明的項目自立申報機制,买通優秀項目負責人與办理職務體系間的成長轉換通道,讓人材發展從“靠領導給機會、靠伯樂來識別”,變成為“有志者”供给一個公允公開、充滿機會的平臺。

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